Atrasti naują vadovą savyje20

20	Komentarai

Teksto dydis Spausdinti Persiųsti

Saulėtekis. (Scanpix nuotr.)

 

Mažėjantis pelnas, nepatenkinti darbuotojai, įmonės perstruktūravimas – ekonomikos lėtėjimo laikotarpiu vadovai susiduria su visiškai kitokiais uždaviniais nei jai kylant. Jie sudėtingesni, reikalauja gilesnio emocinio pasirengimo bei psichologinių žinių.

Sunkmečiu dažniau nei kitu metu žmonių akys krypsta į vadovus – apie vyriausybės pasirinktus metodus krizei spręsti diskutuoja net ir tie, kas niekada nesidomėjo politika nei ekonomika. Iš vadovų tuomet tikimasi daugiau, o jų klaidos vertinamos griežčiau nei įprastomis sąlygomis. Kokius įgūdžius turėtų ugdyti vadovai? Kokias žmonių viltis jie gali pateisinti, o kada turi prisipažinti esantys bejėgiai? Galiausiai – kas išliks? Šiomis temomis diskutuojame su profesore dr. Asta Pundziene, ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto Mokslinių tyrimų ir doktorantūros dekane.

Kas yra geras vadovas?

Šiuolaikinis vadovas, išklausęs bent vieną vadovavimo ar lyderystės kursą, žino, jog darbuotojams dera pasakyti, kad jie – įmonės turtas, nes jų įgūdžiai, žinios, sugebėjimai sukuria produktą ar paslaugas, nuo kurių kokybės realiai priklauso įmonės gerovė (ar ir kiek dažnai vadovas šią žinią perduoda darbuotojams – jau kitas klausimas). Kita vertus, kam reikalingas vadovas, darbuotojai turi nuspręsti patys. „Kaip kad žuvis genda nuo galvos, taip ir organizacija yra vadovo atspindys. Vadovo sugebėjimas ar nesugebėjimas vadovauti iš karto matyti, atkreipus dėmesį į tai, koks žmonių tarpusavio bendravimas, ar yra įtampa, kokia bendra atmosfera“, – teigia A. Pundzienė, pridurdama, kad į klausimą, už ką įmonėje atsakingas vadovas, bando atsakyti daugelis lyderystės ir vadovavimo srityse dirbančių mokslininkų.

Ar jūsų vadovas geras? Jei taip, ką jis daro gerai? Jei ne, ko jis nedaro? Ar jūs geras vadovas? „Žinau vadovą, kuris yra geras visiems darbuotojams. Labai jautrus, švelnus žmogus. Susijaudina, jei kas nors turi problemų. Tačiau realiai jo vadovaujama įmonė nuolat balansuoja ant bankroto ribos. Darbuotojams, nors jiems ir malonu bendrauti su vadovu, nekyla nei alga, nei paaukštinamos pareigos. Ilgainiui, dirbdami tokioje įmonėje, jie praranda pasitikėjimą savimi“, – dalijasi patirtimi profesorė. Pasitenkinimas darbu susijęs ne tik su tuo, kiek malonu ar nemalonu bendrauti su viršininku.

Įmonės tikslai ar žmonės?

Skirtingiems žmonėms reikalingi skirtingi vadovai. Mūsų pašnekovė teigia, kad jai teko laimė turėti gerų vadovų – ir vyrų, ir moterų, tačiau sakosi negalinti vienareikšmiai tvirtinti, kad visi jos bendradarbiai vadovus vertino taip pat. „Žmonės yra skirtingi. Pavyzdžiui, vieni iš jų orientuojasi į santykius, kiti – į pasiekimus. Mūsų atlikti tyrimai rodo, kad kolektyvui, kuris orientuotas į pasiekimus, nereikia per daug intensyvaus bendravimo su vadovu, jiems rūpi užduotys. Jeigu tokiems žmonėms vadovauja žmogus, linkęs į santykius, jiems atrodys, kad vadovas gaišta laiką bereikalingoms kalboms ir aptarinėjimams. Ir, atvirkščiai: jeigu darbuotojai orientuoti į santykius, o vadovas – į pasiekimus, tai jis nesupras, kodėl darbuotojų nemotyvuoja didesni iššūkiai, o darbuotojai stebėsis, dėl ko vadovas jų nemėgsta“, – tikina A. Pundzienė.

Vadovas – taip pat žmogus, kuris nuo savo prigimties labai toli pabėgti negali. Nuo vadovo meistriškumo priklauso, kiek sėkmingai jis gebės bendrauti su skirtingais žmonėmis, atsiliepti į jų poreikius ar atsisakyti darbuotojų, su kuriais bendros kalbos neranda. Mūsų pašnekovė tvirtina, kad yra du esminiai vadovavimo aspektai: suburti komandą, kuri maksimaliai atitiktų vadovo poreikius, ir jai vadovauti, pasitelkiant visus savo įgūdžius, sugebėjimus ir asmenines savybes. „Geras vadovas turi vykdyti organizacijos tikslus, o per tai užtikrinama pačių darbuotojų gerovė“, – įsitikinusi A. Pundzienė. Štai taip klausimas, ar jūsų vadovas geras, pavirsta kitu: ar žinote, ko siekia jūsų organizacija? O gal jums niekas niekada to nesakė?

Svarbu kalbėti atsakingai

Verslo konsultantas Johnas Hammas „Harvard Business Review“ straipsnyje „Penkios svarbiausios vadovo žinios“ teigia, kad pagrindinis vadovo darbas yra sukurti organizacijai geresnę ateitį. O tą padaryti jis gali tik aiškiai komunikuodamas – perduodamas tai, ką žino, savo darbuotojams. Anot autoriaus, jeigu organizacijoje tvyro chaosas, tereikia pasiklausyti, ką šneka jos vadovas. Neaiškūs, prieštaraujantys, deklaratyvūs („susitelkime į tai, kas svarbiausia“, „klientų poreikiai – mūsų prioritetas“), bet ne konkretūs vadovų pranešimai sutrikdo organizacijos veiklą.

Įmonėje bręstant permainoms (kažkas neteks posto, kažkam reikės keltis į kitą skyrių, dar kažkam sumažins atlyginimą) darbuotojai jas nujaučia. Jeigu vadovas nepasidalija savo vizija, kaip, kada ir kas bus, spėlionės, jaudinimasis ir beprasmis kovojimas dėl savo statuso sutrikdo organizacijos veiklą. Vadovo darbas yra pristatyti permainų tikslus ir planą. Lygiai taip pat aiškiai jis turėtų kalbėti apie finansinius rezultatus, naudodamas juos kaip diagnostinę, o ne baudžiamąją priemonę, apie efektyvų laiko panaudojimą ar apie tai, kas tai konkrečiai organizacijai yra vertybė. Sunkiu organizacijai metu vadovo pranešimų turinys nėra labai malonus, todėl jis turėtų kreipti ypatingą dėmesį į jų turinį bei formą. Prie šio straipsnio pateikiame keletą praktinių rekomendacijų rengiant tokius pranešimus.  

Vadovavimo meistriškumas – emocinė branda

„Apskritai, daugelis galvoja, kad santykių mezgimas vyksta savaime, nededant jokių pastangų“, – įžvalgomis dalijasi A. Pundzienė. Konsultuodama įmones ir jų vadovus, ji teigia labiausiai pasigendanti vadovų emocinės brandos – sugebėjimo dirbti su žmonėmis ir su savimi, mokymosi iš savo patirties, žmogaus psichologijos išmanymo. Emocinė branda pasireiškia ir tuo, kad vadovas supranta savo galimybių ir kompetencijų ribas. „Turi būti tiek sąmoningas, kad suvoktum, jog nesi pasirengęs vadovauti. Gali kilti klausimas: o ką daryti, jei sukūriau savo verslą? Tokiu atveju, įmonei augant, galima pasisamdyti profesionalų vadovą, kaip tai padarė, pavyzdžiui, Billas Gatesas.“

Jeigu gerais laikais vadovauti galėjo kone visi, kas norėjo, sunkmetis –  tikras vadovo kompetencijos išbandymas. Štai tada visi jo trūkumai pasirodo kaip ant delno. Kokie jie? A. Pundzienė pasakoja: „Pirmiausia, ką matau, bendraudama su Lietuvos įmonių vadovais, tai per daug jautri reakcija į esamą situaciją. Kadangi mūsų šalyje vadovai neturėjo daug laiko patirčiai įgyti, o jų vadovavimo metu ekonomika augo, tai jie galvoja, kad didelis pelnas – savaime suprantamas dalykas. Atėjus krizei, toks vadovas mąsto: kiek metų vadovavau, viskas puikiai sekėsi, vadinasi dėl visko kalti darbuotojai. Pradedama nevaldyti streso, išsiliejama ant darbuotojų. Dabar vėl populiarus posakis, kurį paskutinį kartą girdėjau 1997-aisiais: „Už durų stovi šimtas norinčiųjų į tavo vietą...“ Ekonomika yra cikliška – po nuosmukio seka pakilimas, ir jeigu trūksta patirties tam įvertinti, nekorektišku elgesiu vadovas gali užsitarnauti neigiamą reputaciją, kuri atsilieps po trejeto ar penketo metų, kai norinčių įsidarbinti kvalifikuotų specialistų darbo rinkoje vėl sumažės.“

Kaip dar vieną svarbų vadovavimo trūkumą A. Pundzienė  nurodo motyvavimo priemonių neišmanymą. Pavyzdžiui, darbuotojui keliami vis didesni reikalavimai, skiriant jam įvairaus pobūdžio veiklos, kas leistų galvoti, kad jis užsitarnavo vadovo pasitikėjimą. Tačiau problema atsiranda tada, kai tokioje situacijoje darbuotojas nėra skatinamas nei pareigų paaukštinimu, nei kitokia nauda. Skirdamas didesnį krūvį, bet nemotyvuodamas darbuotojo, vadovas elgiasi prieštaringai ir gadina santykius su juo. Mūsų pašnekovė mano, kad negebėjimas įvertinti savo elgesio pasekmių – dar vienas emocinės brandos trūkumo požymis. Ji kartu atsako į vieną iš mano klausimų, ar vadovaujant svarbiau įgimtos savybės, ar išmoktos: „80 procentų sėkmingo vadovavimo įgūdžių sudaro išmokimas. Ne formalus, o įgytas bendraujant, mokantis iš patirties, stebint kitus vadovus. Tam reikia laiko.“

Krizė  – augimo metas

Krizė yra pokyčių  laikas, galimybė atsirasti naujovėms. Kokie vadovai iškils, kokie išliks? Kiek pamąsčiusi A. Pundzienė atsako: „Sakyčiau, kad tai – galimybė atrasti naują vadovą savyje. Prisimenant netekties kreivę, žmogus, susidūręs su nepagydoma liga, patyręs netektį, visų pirma išgyvena pyktį, paskui ieško kaltų, ir tik pačioje pabaigoje pradeda galvoti: o gal aš pats galėčiau ką nors padaryti?“ Metas prisiimti atsakomybę, įvertinti savo trūkumus ir juos įveikiant tobulėti. Galbūt reikia atrasti naują būdą bendrauti su kolektyvu? O gal plačiau suvokti vadovui keliamus iššūkius? „Vadovo darbo subjektas yra žmonės. Jie, ne vadovas uždirba pinigus. Kita vertus, darbuotojas – vadovo elgesio atspindys. Jei netenkina darbuotojų elgesys, vadovas turi paklausti savęs, ką jis daro ne taip“, – teigia A. Pundzienė.

Dar XIX a. pabaigoje rašytojas, Didžiosios Britanijos valstybės veikėjas Benjaminas Disraelis rašė: „Turiu sekti paskui žmones. Argi nesu jų lyderis?“ Šios frazės atgarsiai tebeskamba straipsniuose apie vadovavimą XXI amžiuje. „Mums reikia epizodinių lyderių, kurie gali būti ir epizodiniai pasekėjai“, – teigiama viename iš jų. Šiuolaikinis vadovas yra žmogus, norintis, kad jo darbuotojai (bendraminčiai, bendradarbiai, kolegos) atskleistų savo potencialą, siekdami tikslo. Vadovas nurodo tikslą, bet jį pasiekti jis gali tik bendraudamas ir bendradarbiaudamas.  

Bendravimas pokyčių  metu

   1. Dalinkitės tuo, ką žinote, dažnai ir atvirai. Dažnai vadovai nenori darbuotojų gąsdinti, todėl nešneka apie įmonės problemas. Tačiau žmonės nekvaili – jie supranta, kad kažkas vyksta, iš neaiškių vadovybės pranešimų, išteklių sumažinimo. Pasidalindami savo žiniomis paskatinsite darbuotojus kartu spręsti problemą.

   2. Svarbiausią informaciją suteikite nedelsiant. Pavyzdžiui, jeigu žmonėms kyla klausimas, ar ką nors atleis iš darbo, atsakykite į jį iš karto. Jei meluosite, prarasto pasitikėjimo nebeatgausite.

   3. Informaciją pateikite atsižvelgdamas į darbuotojo asmenybę. Apie svarbius pokyčius darbuotojui praneškite asmeniškai. Vieni žmonės po tokios žinios nori pamąstyti vienumoje, kitiems reikia faktų ir paaiškinimų, treti iš karto nori veikti. Būkite pasirengęs kiekvienam suteikti tai, ko jam tuo metu reikia.

   4. Suteikite laiko ir žinių. Apie gresiančius svarbius pokyčius praneškite kiek galėdami anksčiau. Suteikite visą turimą informaciją apie galimybes, kuriomis darbuotojas galės pasinaudoti naujoje situacijoje.

   5. Skirkite dėmesio visiems darbuotojams. Pavyzdžiui, po to, kai įmonėje atleidžia keletą darbuotojų, likusieji jaučiasi nesaugiai. Situaciją paaiškinkite visiems darbuotojams, pagrįskite savo veiksmus, priimtus sprendimus ir nurodykite, kaip jie padės siekti įmonės tikslų.

Pagal S. Robbins „How to communicate layoffs“, „Harvard Management communication letter“.

Pagrindiniai emociniai ištekliai

Emocinis išsilavinimas – sugebėjimas atpažinti, suprasti ir išreikšti savo jausmus. Išsakydami, kaip jaučiamės, šiek tiek rizikuojame. Stiprūs lyderiai šios rizikos nevengia.

Emocijų  valdymas – vidinių išgyvenimų intensyvumo pritaikymas iki tokio lygio, kad tai būtų prasminga ir padėtų reaguoti į įvykius teigiamai. Šis gebėjimas padeda nerimą paversti efektyvia veikla, ieškant išeičių, o pyktį – atjauta ir susidomėjimu.

Intuicija – gebėjimas vadovautis nuojauta, nepasiduodant stipriems jausmams.  

Motyvuojanti energija – noras keistis, matant neatitikimą tarp savo tikslų ir elgesio.

Pagal M. Bagshaw ir C. Bagshaw „Leadership in the twenty-first century“.

Citatos:

Vadovavimas yra menas priversti kitą daryti tai, ko tu nori todėl, kad jis to nori. Dwight Eisenhower

Geriausias vadovas yra tas, kuris turi pakankamai išminties, kad surinktų tinkamus žmones darbui atlikti, ir valios, kad nesikištų į jų darbą. Theodore Roosevelt

Aldona Steponavičiūtė

Naujausiame žurnalo „AŠ IR PSICHOLOGIJA“ numeryje taip pat skaitykite...